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從養(yǎng)生堂新品推廣之得失經(jīng)驗(yàn)看新品推廣可行之路
作者：李明利 時(shí)間：2011-4-27 字體：[大] [中] [小]
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在中國快速消費(fèi)品的發(fā)展上，養(yǎng)生堂是一個(gè)繞不過去的話題，它推出的每個(gè)新品和品牌幾乎都成為經(jīng)典案例，研究它可以讓我們對(duì)企業(yè)成長以及品牌建設(shè)方面獲得更多的認(rèn)識(shí)。
總結(jié)養(yǎng)生堂的新品推出，我們不能不贊嘆其對(duì)市場(chǎng)的深刻洞察及敏銳反應(yīng)，幫助其選擇最適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)出擊，以差異化的面目顯著區(qū)分于同類的品牌，并以高超的營銷方式強(qiáng)化消費(fèi)者的印記，最終取得驕人戰(zhàn)績。比如從養(yǎng)生堂的起家產(chǎn)品龜鱉丸到農(nóng)夫山泉、農(nóng)夫果園，再到維生素等，大都在行業(yè)的消費(fèi)者培育已經(jīng)基本完成但還沒有完成洗牌的時(shí)候切入。20世紀(jì)90年代初是中國保健品非理性火爆的年代，彼時(shí)養(yǎng)生堂就開始生產(chǎn)龜鱉丸；農(nóng)夫山泉是娃哈哈和樂百氏把瓶裝水的消費(fèi)習(xí)慣培養(yǎng)得差不多的時(shí)候進(jìn)入的；農(nóng)夫果園混合果汁是匯源、統(tǒng)一把果汁市場(chǎng)的蛋糕做大后進(jìn)入的。每一次產(chǎn)品的切入時(shí)機(jī)都拿捏得極為得當(dāng)，總能夠在市場(chǎng)上找準(zhǔn)恰當(dāng)?shù)奈恢�，做有利于自己的事情，即使是市�?chǎng)上有不利自己的因素，也能夠?yàn)槲宜茫瑢⑵滢D(zhuǎn)化。比如，2003年4月下旬，正值養(yǎng)生堂成人維生素上市，SARS開始在北京、山西等省市急劇蔓延開來。養(yǎng)生堂把噩夢(mèng)當(dāng)成機(jī)遇，果斷取消了一切終端活動(dòng)，把營銷活動(dòng)的重點(diǎn)放在了“非典時(shí)期”的品牌公關(guān)上。養(yǎng)生堂在“第一時(shí)間”為抗非第一線捐出500萬元的維生素產(chǎn)品，并且在此后的廣告宣傳中，緊抓這張公益牌，爭取社會(huì)各方面的支持和信任，通過媒體進(jìn)行消費(fèi)觀念引導(dǎo)。出色的公關(guān)使養(yǎng)生堂名利雙收，成人維生素鋪貨異常順利，市場(chǎng)銷售迅速擴(kuò)大，成為當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的一匹黑馬。
這些的確是養(yǎng)生堂在新產(chǎn)品推廣上的獨(dú)到且過人之處，面對(duì)快速更新的市場(chǎng)，它總是保持著清醒的意識(shí)，保持產(chǎn)品和品牌的活力，避免被市場(chǎng)無情淘汰。它會(huì)根據(jù)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的行銷情況及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，通過一系列的營銷組合，不時(shí)用新鮮的信息來增強(qiáng)產(chǎn)品和品牌的競(jìng)爭力，尤其是其明確獨(dú)特的品牌定位、富有創(chuàng)意的廣告和靈活得當(dāng)?shù)墓婊顒?dòng)。
這對(duì)于后進(jìn)的企業(yè)也具有非常的借鑒意義，尤其是他們?cè)诿鎸?duì)市場(chǎng)強(qiáng)勁的品牌而又沒雄厚的資源和實(shí)力與其正面競(jìng)爭的時(shí)候，以差異化的面目出現(xiàn)，為自己創(chuàng)造出適合的生存空間。但是如果將此手段做為企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的必然選擇，并將其神化，奉為企業(yè)的進(jìn)入市場(chǎng)的主要的利器，則有可能遭遇滑鐵盧戰(zhàn)役。歸根結(jié)底，差異化只能在新產(chǎn)品初期起到區(qū)分其它產(chǎn)品的作用，一個(gè)企業(yè)的品牌是不能總在借勢(shì)其它產(chǎn)品的基礎(chǔ)上樹立起來，要想塑造出自身品牌的形象，就必須有著長期的戰(zhàn)略，明白無誤的告訴消費(fèi)者自身品牌的特性。
這就不能不提到2004年在新產(chǎn)品營銷上一直有驚人之舉的養(yǎng)生堂，按照以往的策略，不失時(shí)機(jī)的推出了“尖叫”系列功能飲料，并從品牌到命名到人群到推廣都要實(shí)現(xiàn)全面的創(chuàng)新和差異化。在廣告媒介的選用上，養(yǎng)生堂罕見地大膽采用了中央電視臺(tái)的招標(biāo)時(shí)段，直接與競(jìng)爭對(duì)手正面過招，強(qiáng)猛的投放效果吸引了眾多的目光和熱烈的討論。一時(shí)間，這些扎眼的功能飲料成為最多被議論的話題。以往養(yǎng)生堂的其它產(chǎn)品也都是通過央視廣告平臺(tái)得到快速拉升的，然而這次故伎重演卻是“尖叫”聲不再響亮。究其原因，養(yǎng)生堂對(duì)功能飲料市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的誤判是其失敗的原因之一。雖然世界市場(chǎng)上功能飲料已占到軟飲料的將近10%，而且增長速度僅次于瓶裝水，但在中國，這個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模還遠(yuǎn)遜于碳酸飲料、瓶裝水和果汁飲料。更重要的是，通過這次投放“尖叫”產(chǎn)品，明顯暴露出其資源不足的劣勢(shì)。雖然對(duì)外一貫自詡“小投入大回報(bào)”的宗旨，然而背后則是資金回旋的困難，養(yǎng)生堂在生產(chǎn)成本控制上一直處于劣勢(shì)，產(chǎn)品線雖然都集中在中高端價(jià)位，然而利潤卻極低。再者，養(yǎng)生堂下轄品牌眾多，橫跨藥品、保健品、食品三大最燒錢的領(lǐng)域，資源非常分散，品牌空心化嚴(yán)重，品牌之間相互都無法借力，致使養(yǎng)生堂雖然新產(chǎn)品攻勢(shì)凌厲，然而總是虎頭蛇尾，缺乏后勁�！凹饨小碑a(chǎn)品沒能像以往其它產(chǎn)品那樣在市場(chǎng)上攻城掠地，雖然令人痛心，其傳達(dá)出來的信息也是教訓(xùn)深刻，核心優(yōu)勢(shì)絕不能建筑在一些虛幻的理念傳達(dá)上，必須將其轉(zhuǎn)換為實(shí)實(shí)在在可以增殖的有效資源。如果養(yǎng)生堂從此汲取教訓(xùn)則未嘗不是好事，至少能夠讓其在以后的道路中更多的考慮品牌的構(gòu)架，而不是靠一兩次的奇兵突擊。須知萬丈高樓平地起，羅馬不是一天建立起來的。飲料是大眾消費(fèi)，就必須要用主流的方法與消費(fèi)者溝通。過度地追求創(chuàng)新，可能導(dǎo)致企業(yè)忽視了主體市場(chǎng)的真實(shí)需求，而純粹為“奇技淫巧”而興奮，為概念而概念，反而誤導(dǎo)了自己。
業(yè)內(nèi)經(jīng)常喜歡拿養(yǎng)生堂和娃哈哈做比較，相較于娃哈哈主副品牌的框架，幾乎是透支“娃哈哈”品牌的做法不同，養(yǎng)生堂顯然采取的是多品牌戰(zhàn)略，像農(nóng)夫山泉、尖叫、農(nóng)夫果園、清嘴含片、成長快樂等都在市場(chǎng)上取得了極好的戰(zhàn)績，但是養(yǎng)生堂未能培育出一個(gè)強(qiáng)大的母品牌，且母品牌與產(chǎn)品品牌聯(lián)系過于松散，這都是未經(jīng)戰(zhàn)略思考的產(chǎn)品線發(fā)展模式造成的，除了早期的龜鱉丸和朵而膠囊可以對(duì)養(yǎng)生堂做出貢獻(xiàn)外，以后推出的新產(chǎn)品幾乎都無法反哺養(yǎng)生堂。這與娃哈哈的戰(zhàn)略正好相反，它是把單一品牌做到了極至。這是中國飲料行業(yè)打造品牌的兩個(gè)不同的典型，兩種品牌戰(zhàn)略孰優(yōu)孰劣無法給出定論，在實(shí)際的戰(zhàn)局中，兩家都取得不同凡響的成績，也都面臨著各自的問題，兩種品牌戰(zhàn)略是在品牌不同的發(fā)展階段和企業(yè)競(jìng)爭環(huán)境下施行的。從這個(gè)角度而言，他們的選擇都是市場(chǎng)的選擇，都具有一定的合理性，只是在風(fēng)云際會(huì)的市場(chǎng)上，及企業(yè)自身的成長過程中，品牌的戰(zhàn)略也需及時(shí)應(yīng)對(duì)作出調(diào)整。
單從養(yǎng)生堂來看，它并沒有在所涉及的領(lǐng)域，從不斷提高既有的品牌資產(chǎn)的角度出發(fā)來發(fā)展多品牌，更多的是對(duì)機(jī)會(huì)和短暫利益的盲目追求。比如“清嘴含片”和“養(yǎng)生堂成人維生素”就是機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向的產(chǎn)物。機(jī)會(huì)主義的典型表現(xiàn)就是只看重新產(chǎn)品所在行業(yè)的高成長性與低競(jìng)爭強(qiáng)度。養(yǎng)生堂長于對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，挖掘吸引眼球并令消費(fèi)者心動(dòng)的概念，低成本啟動(dòng)市場(chǎng)。產(chǎn)品之間缺少內(nèi)在的邏輯關(guān)聯(lián)，單品的成功并沒有通過疊加效應(yīng)為母品牌和渠道做加法。有鑒于此，養(yǎng)生堂應(yīng)該將有限的資源聚焦在其主打的品牌，通過深挖，不斷深化加強(qiáng)自身的研發(fā)能力開發(fā)出更權(quán)威的產(chǎn)品，在發(fā)展多品牌的同時(shí)讓企業(yè)總品牌的資產(chǎn)得到持續(xù)的累積。要做大做強(qiáng)品牌，企業(yè)必須洞察自己需要的核心競(jìng)爭力是什么，確保眼下的經(jīng)營活動(dòng)既能抓住機(jī)會(huì)又能貢獻(xiàn)于核心競(jìng)爭力，從而通過一段時(shí)間的累積在核心競(jìng)爭力上超越競(jìng)爭者，驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
由于沒有戰(zhàn)略聚焦，養(yǎng)生堂在各個(gè)品牌所處的行業(yè)和消費(fèi)者類型迥異的情況下，沒有足夠的資金來支撐這么多品牌的傳播投放，也沒有足夠的人才儲(chǔ)備管理差異那么大的產(chǎn)品與渠道。往往是在一個(gè)產(chǎn)品沒有成為行業(yè)領(lǐng)先地位的情況下頻繁開發(fā)新產(chǎn)品，品牌分散，終究也是分散了自身有限的資源與精力，無法集中精力將每一個(gè)品牌做成同類品牌的老大。因此，總是在挖井，卻總是沒有挖出一口深井，雖然讓人眼花繚亂，卻不能讓支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展，任何子產(chǎn)業(yè)都無法做到行業(yè)頂尖。由此可見，在市場(chǎng)上任何的投機(jī)取巧都難以持久，養(yǎng)生堂如果想要在今后的市場(chǎng)上奪取更大的勝利，更需長遠(yuǎn)布局，夯實(shí)地經(jīng)營品牌，深化品牌的價(jià)值，方才是其今后要做的主要工作。
作者：李明利（中國農(nóng)產(chǎn)品牌營銷第一人），北京方圓（國內(nèi)唯一專業(yè)服務(wù)農(nóng)業(yè)龍頭的品牌營銷機(jī)構(gòu)）品牌營銷機(jī)構(gòu)董事長，我國一線實(shí)戰(zhàn)品牌戰(zhàn)略專家，中國農(nóng)業(yè)品牌營銷第一人，中國著名非傳統(tǒng)品牌營銷專家。主要從事農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、品牌化建設(shè)，關(guān)注領(lǐng)域：農(nóng)業(yè)及深加工品牌營銷、出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷、區(qū)域品牌擴(kuò)張、新產(chǎn)品推廣、老字號(hào)營銷等，以及水產(chǎn)、肉制品、茶葉、飲料、罐頭等行業(yè)，擅長針對(duì)企業(yè)品牌管理現(xiàn)狀，幫助企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值、利潤提升。李明利先生開創(chuàng)的“產(chǎn)業(yè)鏈營銷”、“品牌作局戰(zhàn)略模型”、 “聚點(diǎn)模型”、“品牌擴(kuò)張”等理論，已成為當(dāng)前中國企業(yè)界和營銷界最為矚目的熱點(diǎn)。 聯(lián)系電話：13910032978 E-mail:fyteam2000@126.com